Consultoría de experiencia de cliente, para los establecimientos que los grandes estudios nunca miden
La experiencia de cliente, o customer experience, es lo que tus clientes recuerdan del conjunto de sus interacciones contigo. La evaluamos con los seis pilares de KPMG, un marco público y verificable, y la convertimos en estándares escritos, compromisos cumplidos y medición repetida, a la escala de un establecimiento de veinte personas.
Siempre es la misma escena. Las opiniones bajan sin derrumbarse. El equipo compensa, todos los días, sin que se note. Algunos clientes no vuelven, y nadie sabe decir cuáles ni por qué. Nada está roto y, sin embargo, algo ya no se sostiene.
Lo que abarca el término
La experiencia de cliente es la percepción que un cliente conserva del conjunto de sus interacciones con una empresa, durante toda la relación. No es el producto ni el servicio de atención al cliente: es lo que queda en su mente y lo que cuenta después.
Por qué no se ve
Un cliente descontento rara vez se queja: se va. Un equipo que compensa oculta el fallo en lugar de señalarlo. Y el deterioro nunca se produce en todas partes a la vez: empieza en dos o tres momentos concretos del recorrido.
Tu ventaja frente a los grandes grupos
Tú no tienes compartimentos estancos entre el marketing, la venta y el servicio. Tienes un equipo, una memoria del cliente, una información que circula. Es exactamente lo que las grandes empresas intentan reconstruir a un coste elevado, y rara vez lo consiguen.
Lo que tú dices
La experiencia de marca
La experiencia de marca es lo que tu marca promete y hace sentir: su territorio, su tono, su universo, lo que reivindica. Se construye de antemano y tiene valor incluso antes de que el cliente compre.
Depende de la estrategia de marca y se gestiona mediante el discurso, la identidad y las apuestas propias.
Lo que el cliente vive
La experiencia de cliente
La experiencia de cliente es lo que el cliente vive realmente, en cada punto de contacto, y lo que retiene de ello. Se constata después y no se decreta.
Depende de la operativa diaria y se gestiona mediante estándares, compromisos y medición.
Lo que cuenta es la distancia entre ambas. Una promesa fuerte que no se cumple destruye más valor que una promesa modesta que sí se cumple, porque llama la atención sobre el lugar exacto en el que tú no respondes. Nuestro trabajo siempre empieza por medir esa distancia, nunca por reforzar la promesa.
La cifra que debería tranquilizarte
Interrogados en 2026, 87 % de los directivos de grandes empresas considera que integrar sus funciones de cliente es el camino hacia una buena experiencia. Solo el 5 % opina que lo ha conseguido. Tú no tienes ese problema: tu organización está integrada por naturaleza.
Tu dificultad está en otra parte y es más sencilla de tratar: no tienes estándares escritos, ni medición, ni compromisos controlados. Es precisamente el objeto de esta página.
Fuente: KPMG Customer Advisory Research Study, «Total Experience», julio de 2026, encuesta a 300 directivos en Estados Unidos. Impacto autodeclarado por los encuestados.
Nuestras intervenciones
Tres bloques que se encadenan
Se suceden en este orden, por la razón expuesta más arriba. Cada una puede contratarse por separado, pero nos negaremos a empezar por la segunda si la primera no se ha hecho o se hizo hace demasiado tiempo.
01
El diagnóstico por los seis pilares
Reconstrucción de los recorridos reales, identificación de los momentos de la verdad y evaluación de cada uno de los seis pilares a la escala de tu establecimiento. También te entregamos lo que no hemos podido medir y por qué.
Entregable
Mapa de los recorridos físicos, digitales y phygitales, lista jerarquizada de momentos de la verdad e irritantes, plan de servicio, evaluación por pilar y plan de acción ordenado por prioridad. Visitas de cliente misterioso si es necesaria la observación in situ.
02
Los compromisos con el cliente
Para cada momento de la verdad, el estándar operativo que lo sostiene, el compromiso comunicado que va más allá y los dos indicadores que prueban que se cumple. Un compromiso sin responsable y sin prueba no es un compromiso, es un cartel.
Entregable
Una hoja de cálculo que cruza momentos de la verdad, estándar operativo asociado, KPI de proceso y KPI de rendimiento, además del cuadro de mando de seguimiento de los compromisos.
03
El diseño de nuevos servicios
El diagnóstico saca a la luz expectativas que nada cubre, expresadas o no. El tercer bloque consiste en diseñar los servicios que las cubran, en los momentos de la verdad en los que hoy no hay ni estándar que cumplir ni promesa que hacer, porque no hay nada en absoluto. Un servicio no se despliega: se prototipa, se prueba en un perímetro reducido y después se generaliza o se abandona. Aquí también se diseñan los programas de fidelización y los clubes de marca, cuando la base por fin los hace creíbles.
Entregable
Recorrido objetivo, descripción de los servicios diseñados, condiciones de viabilidad, medios necesarios, protocolo de prototipado y criterios de abandono o de generalización.
Cómo trabajamos
Los estándares operativos no se redactan en tu lugar. Se construyen en talleres con tus equipos, con metodología lean cuando el contexto lo permite. Un estándar escrito solo por un consultor es un estándar que nadie aplica: quien ejecuta es quien sabe dónde se atasca el gesto. La experiencia de cliente es el hilo conductor de areta.
Nuestro papel es encuadrar, hacer emerger, arbitrar y dar forma. El contenido viene de su casa. Cuando el tema lo permite, hacemos entrar a clientes en el taller, porque un servicio diseñado sin ellos siempre se prueba demasiado tarde. Para los establecimientos del Béarn, las visitas de cliente misterioso y los talleres se realizan directamente in situ.
Nuestro fundador, Guilhem Arregle, pasó casi 20 años en Citroën, PSA y DS Automobiles, 11 de ellos al frente de equipos de marketing y experiencia de cliente. Esta experiencia en grandes grupos (marca, CRM, dirección comercial, experiencia de cliente) está presente en cada una de nuestras intervenciones.
El presupuesto
¿Cuánto cuesta un proyecto de experiencia de cliente?
Nuestras tarifas parten de 160 € + IVA por hora. El importe de un proyecto, en cambio, se calcula con presupuesto, y preferimos explicar por qué: las situaciones son demasiado heterogéneas para que un rango global signifique algo. Un restaurante de veinte cubiertos y un grupo de seis hoteles no tienen el mismo número de recorridos, ni el mismo número de puntos de contacto, ni la misma necesidad de presencia sobre el terreno. Un rango que abarcara ambos no informaría ni a uno ni a otro.
Con presupuesto
Estimación entregada tras la primera conversación, gratuita y sin compromiso
Lo que hace variar el presupuesto, por orden de importancia según lo que constatamos:
El número de recorridos que estudiar
El número de puntos de contacto y de canales
El número de sedes o de establecimientos
La presencia o no de trabajo de campo, y su duración
La existencia o no de datos utilizables
La duración del seguimiento tras el diagnóstico
La primera conversación de treinta minutos es gratuita y sin compromiso. Sirve para encuadrar estos seis puntos. Al terminar, tú sabes lo que costaría el proyecto y te decimos si lo consideramos prioritario para ti o todavía no.
Una experiencia de cliente se construye como un edificio. La base sostiene todo lo demás y nadie la nota mientras aguanta. El nivel intermedio es lo que tú prometes públicamente. La cima es lo que se recuerda. Saltarse un nivel no ahorra tiempo, hace perder la inversión.
ExperiencialEl recuerdo
Compromisos con el clienteLa promesa cumplida y gestionada
Estándares operativosLas expectativas primarias
Se construye primero la baseEl efecto wow, al final
Nivel 3 · El recuerdo
Lo experiencial, el efecto wow
Lo que no es debido ni está prometido y crea el recuerdo. El gesto que nadie esperaba, el ritual que solo existe en tu casa, el club de marca que convierte a un cliente en habitual y a un habitual en prescriptor. Son los principios de firma: lo que solo tú haces y que permite reconocer tu marca sin necesidad de nombrarla. Aquí es donde tu experiencia de marca deja de ser un discurso y se convierte en algo que se vive. Este nivel no se planifica como un estándar: se hace posible gracias al margen que liberan los dos niveles inferiores. Un equipo que corre detrás de lo básico no tiene margen para lo inesperado.
Nivel 2 · La promesa
Los compromisos con el cliente, comunicados y gestionados
Lo que tú prometes públicamente, más allá de lo debido. Un compromiso solo existe si está escrito, comunicado, asignado a un responsable y controlado. Este nivel es el que hace exigibles los seis pilares y el que enlaza con tu experiencia de marca.
Nivel 1 · Lo debido
Las expectativas primarias, sostenidas por estándares
Lo que el cliente considera normal y solo nota cuando falta. Limpieza, plazo, exactitud, respuesta. Esta base se traduce en estándares operativos escritos, aplicados a los momentos de la verdad de cada recorrido, y después medidos. Son los principios de acción estándar: lo que todos hacen, siempre, sin excepción. Mientras no se cumplan, nada de lo que hay por encima surte efecto.
Antes de ubicar, clasificar
El modelo Tétraclasse, para saber qué produce cada elemento
Antes de decidir a qué nivel pertenece un elemento del servicio, hay que saber qué produce. El modelo Tétraclasse, propuesto por Sylvie Llosa en 1997, mide por separado dos efectos: lo que el elemento aporta a la satisfacción cuando está bien hecho y la insatisfacción que provoca cuando falla. Los dos no son simétricos, y ahí está todo el interés.
Los básicos
Fuerte en insatisfacción, débil en satisfacción
Limpieza de los aseos, cortesía, exactitud del precio. Nadie te felicita por cumplirlos, todo el mundo lo nota cuando faltan.
Las claves
Fuerte en ambos sentidos
Lo que se sirve, el plazo, la competencia de la persona que tiene enfrente. Ellos solos deciden el juicio que se hace de ti.
Los extras
Fuerte en satisfacción, débil en insatisfacción
El gesto ofrecido, el detalle no prometido. Su ausencia no se reprocha, su presencia se cuenta.
Los secundarios
Débil en ambos sentidos
Ocupan, sin embargo, muchas reuniones. Identificarlos sirve sobre todo para dejar de invertir tiempo y dinero en ellos.
La matriz indica directamente el orden de tratamiento: primero los básicos y las claves, después los extras, y los secundarios nunca como prioridad. También explica la diferencia entre un cliente satisfecho y un cliente encantado. Un cliente satisfecho ha visto confirmadas sus expectativas. Un cliente encantado ha visto confirmadas sus expectativas y ha recibido algo que no esperaba. La sorpresa nunca sustituye a la confirmación, se suma a ella.
Modelo Tétraclasse, Sylvie Llosa, 1997. La noción de confirmación de expectativas fue establecida por Richard Oliver en 1980.
La regla de secuencia
Los compromisos con el cliente no pueden ponerse en marcha mientras la base no esté medida y cumplida. Prometer antes de cumplir es el mecanismo de destrucción de valor más habitual que encontramos: la promesa llama la atención sobre el lugar exacto en el que el establecimiento no responde.
Por eso también nos negamos a veces a empezar por el nivel que más interesa a nuestros clientes. Un directivo rara vez viene a vernos para hablar de limpieza o de plazos de respuesta. Viene a hablar de encanto. Empezamos igualmente por la base.
No hemos inventado un modelo propio. Utilizamos el marco de KPMG, construido sobre más de diez años de investigación y aplicado cada año a 240 marcas francesas. Tiene la ventaja de ser público, verificable y de no pertenecernos. Cada pilar tiene un peso conocido en la puntuación, y esos pesos dicen algo que pocos directivos esperan.
Pilar
Peso
Qué abarca
Integridad
19,5 %
Inspirar confianza, cumplir su promesa de marca, defender valores acordes con los de sus clientes.
Personalización
18,3 %
Individualizar el enfoque para captar la atención y reforzar la relación, adaptando el recorrido a las necesidades.
Expectativas
16,9 %
Captar y comprender las expectativas para anticiparse, responder a ellas e incluso ir más allá.
Resolución
16,1 %
Resolver los problemas de forma eficaz y transparente, y aprender de los incidentes.
Tiempo y esfuerzo
14,9 %
Hacer fluidos los recorridos antes, durante y después de la venta, eliminando los puntos de fricción.
Empatía
14,3 %
Comprender al cliente y su situación, adoptando su punto de vista, sus temores y sus prioridades.
Fuente: KPMG, estudio Customer Experience Excellence, 7.ª edición, «La búsqueda del valor», publicado el 16 de marzo de 2026. 240 marcas francesas evaluadas por más de 7.000 consumidores representativos, en 11 sectores. Las definiciones de los pilares son las de KPMG.
Lo que cuentan estos pesos
El efecto wow es lo que menos pesa. La empatía es el pilar con menor ponderación del modelo y la integridad, el de mayor. Cumplir la promesa y resolver los problemas pesan juntos un 35,6 % de la puntuación, mientras que la personalización y la empatía pesan un 32,6 %. Es la confirmación, pilar por pilar, de lo que anuncia más arriba el modelo Tétraclasse: lo que evita la insatisfacción pesa más que lo que encanta.
No es un argumento contra el encanto, es un argumento sobre el orden. Un establecimiento que invierte en lo excepcional antes de asegurar lo ordinario trabaja sobre el pilar menos rentable. Es exactamente por eso por lo que nuestro modelo empieza por la base.
El mapa y los puntos
El recorrido da el mapa, los momentos de la verdad dan los puntos
Dos nociones que a menudo se confunden y que no hacen el mismo trabajo. Una describe el trayecto, la otra señala los lugares donde ese trayecto se juega de verdad. Tratar todo un recorrido con la misma intensidad equivale a no tratar nada.
El recorrido del cliente
El recorrido del cliente es la sucesión de etapas que atraviesa un cliente en su relación con una empresa, desde la búsqueda de información hasta la posventa y la recompra, en todos los canales.
El recorrido real siempre difiere del que se dibuja en una reunión. Empieza antes de lo previsto y pasa por canales que tú no controlas: las opiniones, la recomendación de un conocido y, ahora, la respuesta de una inteligencia artificial.
El momento de la verdad
Un momento de la verdad es un punto del recorrido en el que la percepción del cliente cambia de forma duradera, para bien o para mal. No todos los puntos de contacto valen lo mismo: unos pocos pesan mucho más que los demás.
Un mismo establecimiento rara vez tiene más de seis o siete. Identificarlos es el primer trabajo, porque ahí se colocan los estándares, los compromisos y los gestos que dejan recuerdo.
El irritante, o pain point
Un irritante, también llamado pain point, es un lugar concreto del recorrido en el que el cliente pierde tiempo, energía o confianza. Siempre se puede localizar y siempre es negativo, mientras que un momento de la verdad puede ir perfectamente bien.
Los irritantes no se adivinan desde un despacho. Se detectan en las opiniones, las reclamaciones y lo que cuentan los equipos, y después se asocian a la etapa exacta en la que se producen.
Un recorrido ya no pasa por un solo canal
Recorrido físico
Todo lo que ocurre in situ: el lugar, la acogida, la espera, el gesto. Es el canal en el que la emoción es más fuerte y el único que tú controlas de principio a fin.
Recorrido digital
Sitio web, reserva online, e-mail, mensajería, opiniones. Casi siempre es ahí donde empieza el recorrido, a menudo fuera de tu horario de apertura.
Recorrido phygital
Los lugares donde lo digital entra en el local: código QR en la mesa, quiosco, wifi, carta digital, pago móvil. Es ahí donde se alojan los irritantes más frecuentes. El pago forma parte del recorrido: un software de TPV para restaurante fluido evita el irritante del final de la comida.
Recorrido omnicanal
El cliente pasa de un canal a otro sin pensarlo y espera que la información le siga. Un omnicanal logrado no añade un canal, elimina las rupturas entre ellos.
El canal que acaba de añadirse
Una parte del recorrido se juega ahora con máquinas: chatbot en el sitio web, autoservicio para modificar una reserva sin llamar y, sobre todo, respuestas de inteligencias artificiales generativas que recomiendan o descartan un establecimiento antes de la primera visita. Un recorrido logrado empieza a veces por ser recomendado por las IA en Bayona.
Estas interacciones son puntos de contacto de pleno derecho, con sus propios irritantes. Un chatbot que no sabe pasar el relevo a una persona genera frustración más rápido que un teléfono que suena en el vacío. Lo que las IA dicen de ti corresponde al GEO, que tratamos más abajo; lo que tu chatbot hace vivir a tus clientes corresponde a la experiencia de cliente. Cuando el cliente consulta a una IA antes de venir, la visibilidad en las IA en Biarritz se convierte en un momento de la verdad.
Un recorrido tipo y los puntos en los que cambia
Busca
EligeMomento de la verdad
Prepara su visita
LlegaMomento de la verdad
Vive el servicio
Se produce un incidenteMomento de la verdad
El cliente se va
El cliente habla de elloMomento de la verdad
Punto de contacto ordinarioMomento de la verdad, en el que la percepción se inclina
Reconstruir el recorrido vivido
Sobre la base de los hechos: opiniones online, reclamaciones, datos de reservas o de TPV, y entrevistas con los equipos de primera línea, que casi siempre saben dónde está el problema.
Aislar los momentos de la verdad
Cruce de dos criterios: la frecuencia del punto de contacto y su peso emocional. Un punto poco frecuente pero decisivo cuenta tanto como uno cotidiano y neutro.
Situar cada momento en la pirámide
Para cada uno, la pregunta es la misma: ¿corresponde a lo debido, a la promesa o al recuerdo? La respuesta determina lo que se pone en él: un estándar, un compromiso o un gesto.
Proyectar el recorrido objetivo
El recorrido vivido describe lo que ocurre hoy. El recorrido objetivo describe lo que debería ocurrir: puntos de fricción resueltos, etapas suprimidas o simplificadas, canales conectados, emoción esperada en cada punto. Este documento es el pliego de condiciones de todo lo que sigue, desde los estándares operativos hasta los servicios por diseñar.
Los momentos de la verdad no son un nivel de la pirámide, son sus coordenadas. El recorrido aporta el mapa, los momentos de la verdad aportan los puntos y la pirámide aporta el nivel de exigencia esperado en cada punto.
Tres de estos puntos casi siempre escapan a la empresa y se trabajan con otras palancas: lo que dicen tus clientes públicamente, que tratamos con la reputación online; lo que muestra Google cuando alguien te busca, que depende del SEO orgánico; y lo que responden ChatGPT o Gemini sobre ti, que depende del GEO. Hoy el recorrido empieza a menudo ahí.
La herramienta de enlace
El plan de servicio: lo que une lo que vive el cliente con lo que hace el equipo
El plano de servicio, o service blueprint, representa gráficamente un servicio. Sitúa a un lado el desarrollo vivido por el cliente y al otro la organización que lo produce, y los separa con una línea de visibilidad. Es la herramienta que permite redactar un estándar operativo, porque muestra por fin quién hace qué, con qué herramienta y en qué momento.
Plano de servicio simplificado, ejemplo de un establecimiento de hostelería
El cliente reserva
El cliente llega
El cliente comunica un problema
El cliente se va y habla de ello
Recorrido del cliente
El cliente compara y reserva online, a menudo tarde por la noche
El cliente se presenta, a veces antes de tiempo, a veces fuera de horario
El cliente expresa una molestia, o no dice nada y espera
El cliente recibe una solicitud de opinión y decide si responder o no
Línea de interacción
Punto de contacto humano
Ningún contacto humano en esta etapa
Recepción, atención, primera frase pronunciada
Escucha, reformulación, gesto de reparación
Ningún contacto humano en esta etapa
Interacción persona-máquina
Motor de reservas, chatbot, autoservicio
Quiosco, wifi, aplicación, señalización
Formulario, mensajería, chatbot
E-mail automático, plataforma de opiniones
Línea de visibilidad
Acciones entre bastidores
Control de la disponibilidad y de la tarifa mostrada
Preparación del local, información transmitida al equipo
Intervención técnica, decisión sobre el gesto comercial
Lectura de la opinión, decisión de responder
Línea de interacción interna
Procesos internos
Política de precios, gestión de los canales de distribución
Planificación, traspaso entre equipos, lista de comprobación de apertura
Registro de incidencias, umbral de decisión, escalado
Seguimiento de la reputación, rutina de respuesta
La línea de visibilidad decide casi todo
Por encima de esta línea, el cliente ve. Por debajo, nunca verá nada. Ahora bien, un punto de fricción del lado del cliente nace casi siempre de un proceso situado por debajo. Una espera en recepción no es un problema de recepción, es un traspaso de información que no se ha producido. Corregir la sonrisa del recepcionista no cambiará nada.
Por eso no redactamos un estándar operativo sin haber trazado antes el plano de servicio. Un estándar escrito sin conocer lo que ocurre entre bastidores pide a alguien que cumpla una promesa que su organización le impide cumplir.
La medición
Tres indicadores declarativos y una medición que no lo es
Bastan tres indicadores, siempre que se sepa cuál responde a qué pregunta. Confundirlos es el error más frecuente: una puntuación de recomendación no dice nada de la limpieza de una habitación, y una puntuación de satisfacción no dice nada de las ganas de hablar de ti. Cada nivel de la pirámide tiene su indicador.
Nivel 1 · Lo debido
CSAT
Customer Satisfaction Score
Mide la satisfacción en una interacción concreta, justo después de que se produzca. Responde a una sola pregunta: ¿se ha cumplido lo debido, esta vez, en este punto? Es el indicador de la base y el único que se vincula directamente a un estándar operativo.
Nivel 2 · La promesa
CES
Customer Effort Score
Mide el esfuerzo que el cliente ha tenido que hacer para obtener lo que quería. Responde a: ¿ha sido fácil? Es el indicador de los compromisos, porque un compromiso cumplido pero costoso de obtener para el cliente no está cumplido.
Nivel 3 · El recuerdo
NPS
Net Promoter Score
Mide la propensión a recomendar. Responde a: ¿merece que se hable de ello? Es el indicador de la cima. Mirarlo antes de haber estabilizado los otros dos no aporta nada accionable.
La cuarta medición, y la más incómoda
El cliente misterioso
Los tres indicadores anteriores tienen un defecto común: son declarativos. Miden lo que el cliente quiere decir, entre quienes responden, y solo a posteriori. Un cliente molesto no rellena un cuestionario, se marcha sin decir nada.
La visita de cliente misterioso mide otra cosa: el cumplimiento real del estándar, observado in situ, por alguien a quien nadie espera. El tiempo hasta ser atendido, la palabra pronunciada o no, la pregunta formulada u olvidada, el estado del local a la hora en que nadie mira. Es la única medición que comprueba que la base se sostiene de verdad, en lugar de registrar una impresión.
La construimos a partir de tus estándares operativos, nunca a partir de una plantilla genérica. Un cliente misterioso que puntúa lo que siente produce una opinión más. Un cliente misterioso que comprueba punto por punto lo que tú has escrito produce una prueba.
Lo que no podemos decirte
No publicamos ningún estudio propio y no te compararemos con un panel nacional. Los grandes estudios de referencia evalúan marcas seleccionadas por su notoriedad, con un umbral de cien encuestados por marca. Tu establecimiento nunca lo alcanzará, y ninguna extrapolación honesta permite salvar esa diferencia.
Tampoco prometemos una ganancia cuantificada. Nadie puede establecer con seriedad que un punto de CSAT equivale a un porcentaje de facturación en tu caso concreto. Aquello a lo que nos comprometemos es una medición repetida en el tiempo, sobre tus recorridos y tus momentos de la verdad, que muestra el movimiento o su ausencia.
Lo que los indicadores no captan
La emoción y lo que la desencadena
Un cliente no recuerda una nota, recuerda un estado. Por eso registramos, a lo largo del recorrido, la emoción esperada en cada momento de la verdad y la realmente constatada. Una curva plana no es una buena noticia: describe un recorrido correcto y perfectamente olvidable.
La emoción no se decreta, igual que la experiencia. Se desencadena mediante elementos materiales, y la mayoría cuestan poco.
La vista
Luz y temperatura de la luz, limpieza visible, coherencia de los colores, visual merchandising, legibilidad de la señalización.
El oído
Nivel sonoro, presencia o ausencia de música, selección y volumen, ruidos de fondo, acústica de la sala.
El olfato
Olor a la entrada, ventilación, olores de la cocina, productos de limpieza, fragancia ambiental cuando es deliberada.
El tacto
Materiales, temperatura de la sala, comodidad del asiento, peso y acabado de los objetos que el cliente manipula.
El gusto
Lo que se ofrece sin facturarse: el agua, el café, el primer sorbo, el gesto que acompaña la espera.
Una sexta dimensión queda fuera de esta lista, y no se regula con un interruptor: los demás clientes presentes. La composición de la sala, el nivel de ocupación y el comportamiento de unos modifican lo que viven los otros. Esto se puede gestionar en parte, mediante la distribución de la sala, los horarios de apertura y la elección de los turnos.
Estos elementos forman parte del marketing sensorial. Se trabajan junto con el plano de servicio, porque casi siempre dependen de un proceso entre bastidores: quién enciende, quién regula, quién controla y a qué hora.
Hostelería y restauración
El marketing gastronómico, cuando la emoción pasa por el plato
En restauración, el quinto sentido deja de ser un detalle de ambiente: se convierte en el producto. El plato es el punto de contacto con mayor carga emocional de todo el recorrido, y es también el que más a menudo se trata como un asunto exclusivo de la cocina, cuando se juega tanto en la sala y en la carta como en el ritmo del servicio.
El marketing gastronómico consiste en gestionar esto de forma deliberada, en lugar de dejar que el azar decida lo que contará el cliente. No se trata de cambiar la cocina, sino de hacer legible y memorable lo que ya hace.
La carta
Nombre de los platos, orden de lectura, longitud de las descripciones, presentación de los precios. La carta es una herramienta de decisión antes que una lista.
El emplatado
El primer segundo se juega con la vista, antes del primer bocado. Volumen, contraste, limpieza del recipiente, coherencia con la promesa anunciada.
El relato
Origen del producto, temporada, nombre del productor, gesto técnico. Un plato contado por la sala no sabe igual que un plato servido sin una palabra.
El ritmo
Temperatura al llegar, tiempo entre platos, momento elegido para volver a la mesa. Una espera mal ubicada borra el recuerdo del sabor.
Cada una de estas cuatro palancas se traduce en un estándar operativo escrito y después se comprueba con una visita de cliente misterioso. Esto es lo que distingue el marketing gastronómico de una simple buena intención. El detalle de las cuatro palancas, la plantilla de diseño de un plato estrella y nuestro método figuran en la página de marketing gastronómico. El recorrido del cliente de un alojamiento se trabaja con una agencia de marketing hotelero que conoce el terreno. La experiencia no basta si nadie te encuentra: la visibilidad de tu hotel se trabaja de forma directa.
Preguntas frecuentes
Lo que nos preguntan con más frecuencia
Diez preguntas que surgen en cada primera reunión.
¿Qué es la experiencia de cliente y en qué se diferencia del servicio de atención al cliente?
La experiencia de cliente es la percepción que un cliente conserva del conjunto de sus interacciones con una empresa, antes, durante y después de la compra. El servicio de atención al cliente es solo un componente: interviene cuando algo no va bien. La experiencia de cliente abarca todo lo demás, incluido lo que ocurre cuando todo va bien y nadie te llama.
¿Qué es el customer experience management?
El customer experience management, o gestión de la experiencia de cliente, consiste en dirigir esa percepción en lugar de padecerla: identificar los recorridos, detectar los momentos que cuentan, fijar estándares, asumir compromisos y medirlos. La diferencia con un enfoque de calidad clásico está en el punto de vista adoptado: el del cliente y no el del proceso interno.
¿Qué es un plano de servicio, o service blueprint?
Un plano de servicio, o service blueprint, es la representación gráfica de un servicio. Muestra en una misma página el recorrido vivido por el cliente, los puntos de contacto humanos y las interacciones con máquinas y, bajo una línea de visibilidad, las acciones entre bastidores y los procesos internos que las hacen posibles. Su utilidad se resume en una frase: un punto de fricción del lado del cliente casi siempre proviene de un proceso que el cliente no ve. Sin plano de servicio, se corrige el síntoma.
¿Qué es un punto de fricción, o pain point, en un recorrido del cliente?
Un punto de fricción, al que también se llama pain point, es un lugar preciso del recorrido en el que el cliente pierde tiempo, energía o confianza. Se distingue del momento de la verdad, que es un punto de inflexión que puede salir perfectamente bien: un punto de fricción es siempre negativo y siempre localizable. Se detectan en las opiniones, las reclamaciones y con los equipos de primera línea, y después se asocian a la etapa exacta en la que se producen.
¿Qué es el modelo Tetraclase?
El modelo Tetraclase, propuesto por Sylvie Llosa en 1997, clasifica los elementos de un servicio según dos efectos medidos por separado: su contribución a la satisfacción cuando se ejecutan bien y su contribución a la insatisfacción cuando fallan. De ahí resultan cuatro categorías: los básicos, que solo se notan cuando faltan; los clave, que pesan mucho en ambos sentidos; los plus, que marcan la diferencia sin que nunca se les reproche nada; y los secundarios, que no pesan ni en un sentido ni en otro. Su interés es dar un orden de tratamiento en lugar de una lista de mejoras.
¿Por qué utilizar el marco de referencia de KPMG en lugar de un modelo propio?
Porque es público, está documentado, se aplica cada año a 240 marcas francesas y no nos pertenece. Un modelo inventado por una consultora no se puede verificar en ninguna parte. Los seis pilares de KPMG, en cambio, te permiten comprobar lo que te decimos. Nuestro trabajo no es inventar una plantilla, sino traducirla a la escala de un establecimiento que no tiene ni dirección de experiencia de cliente ni presupuesto para estudios.
Mi empresa es demasiado pequeña para este tipo de planteamiento, ¿verdad?
En la práctica ocurre lo contrario. Una empresa de veinte personas no tiene compartimentos estancos entre el marketing, la venta y el servicio: tiene un equipo y una memoria del cliente. Es precisamente lo que las grandes organizaciones intentan reconstruir a un coste elevado. Lo que a ti te falta no es integración, son estándares escritos, medición y compromisos controlados.
¿Cuánto tiempo pasa antes de ver un efecto?
No damos un plazo cifrado, porque depende del nivel en el que vayas con retraso. Corregir un estándar operativo produce un efecto en unas semanas y se mide con el CSAT. Instaurar compromisos cumplidos y mantenerlos vivos requiere varios meses. Aquello a lo que nos comprometemos es una medición repetida que muestra el movimiento, o su ausencia.
¿Cuál es la diferencia entre la experiencia de marca y la experiencia de cliente?
La experiencia de marca es lo que tu marca promete y da a sentir: su territorio, su tono, su universo. La experiencia de cliente es lo que el cliente vive realmente en cada punto de contacto y lo que retiene de ello. La primera se construye antes y se dirige mediante el discurso; la segunda se constata después y se dirige mediante los estándares, los compromisos y la medición. Lo que cuenta es la distancia entre ambas: una promesa fuerte que no se cumple destruye más valor que una promesa modesta que sí se cumple.
¿Hay que empezar por el diagnóstico, o se puede ir directamente a los compromisos?
Hay que empezar por el diagnóstico. Un compromiso comunicado antes de que se cumpla la base llama la atención sobre el punto exacto en el que el establecimiento no da la talla, y cuesta más de lo que aporta. Es la regla de secuencia de nuestro modelo y el único punto en el que no transigimos.
Primera conversación gratuita · 30 min · sin compromiso
Empecemos por mirar lo que viven tus clientes
Treinta minutos, por videollamada o en tus instalaciones. Reconstruimos juntos un recorrido, identificamos dos o tres momentos de la verdad y miramos qué ocurre en ellos hoy. Tú te llevas esta lectura, trabajes después con nosotros o no. La primera conversación se celebra por videollamada o en tus instalaciones.
Intervenimos en toda Francia, in situ o a distancia. Última actualización: 26 de octubre de 2026.
Consultoría de experiencia de cliente: un diagnóstico y después estándares
Empieza por el diagnóstico
Nuestra consultoría de experiencia de cliente empieza por reconstruir los recorridos reales, identificar los momentos de la verdad y evaluar los seis pilares de KPMG a la escala de tu establecimiento. Las visitas de cliente misterioso completan el diagnóstico cuando hace falta observar sobre el terreno.
Estándares escritos con tus equipos
Los estándares operativos se construyen en un taller con tus equipos, con metodología lean cuando el contexto lo permite. En esta consultoría de experiencia de cliente, marcamos el marco, decidimos y damos forma, y el contenido sale de tu casa: un estándar redactado solo por un consultor rara vez se aplica.
Tarifas y trayectoria del fundador
Nuestras tarifas parten de 160 € + IVA por hora, y la misión se presupuesta tras una primera conversación de 30 minutos gratuita. Guilhem Arregle pasó casi 20 años en Citroën, PSA y DS Automobiles. Nuestra práctica se concentra más en hoteles y restaurantes.
