Conseil en expérience client,
pour les établissements que les grandes études ne mesurent jamais

L'expérience client est la perception qu'un client garde de l'ensemble de ses interactions avec une entreprise, avant, pendant et après l'achat. Le service client n'en est qu'une composante : il intervient quand quelque chose ne va pas. L'expérience client couvre tout le reste, y compris ce qui se passe quand tout va bien et que personne ne vous appelle.

Le customer experience management, ou management de l'expérience client, est le fait de piloter cette perception au lieu de la subir : identifier les parcours, repérer les moments qui comptent, poser des standards, prendre des engagements et les mesurer. La différence avec une démarche qualité classique tient au point de vue adopté, celui du client et non celui du processus interne.

Un plan de service, ou service blueprint, est la représentation graphique d'un service. Il montre sur une même page le parcours vécu par le client, les points de contact humains et les interactions avec les machines, puis, sous une ligne de visibilité, les actions en coulisses et les process internes qui les rendent possibles. Son utilité tient en une phrase : un irritant côté client vient presque toujours d'un process que le client ne voit pas. Sans plan de service, on corrige le symptôme.

Un irritant, que l'on nomme aussi pain point, est un endroit précis du parcours où le client perd du temps, de l'énergie ou de la confiance. Il se distingue du moment de vérité, qui est un point de bascule pouvant très bien se passer : un irritant est toujours négatif et toujours localisable. On les relève dans les avis, les réclamations et auprès des équipes de terrain, puis on les rattache à l'étape exacte où ils se produisent.

Le modèle Tétraclasse, proposé par Sylvie Llosa en 1997, classe les éléments d'un service selon deux effets mesurés séparément : leur contribution à la satisfaction quand ils sont bien réalisés, et leur contribution à l'insatisfaction quand ils sont ratés. Il en résulte quatre catégories : les basiques, qui ne se remarquent que lorsqu'ils manquent, les clés, qui pèsent fort des deux côtés, les plus, qui font la différence sans jamais être reprochés, et les secondaires, qui ne pèsent ni dans un sens ni dans l'autre. Son intérêt est de donner un ordre de traitement plutôt qu'une liste d'améliorations.

Parce qu'il est public, documenté, appliqué chaque année à 240 marques françaises, et qu'il ne nous appartient pas. Un modèle inventé par un cabinet ne se vérifie nulle part. Les six piliers de KPMG, eux, vous permettent de contrôler ce que nous vous disons. Notre travail n'est pas d'inventer une grille, il est de la traduire à l'échelle d'un établissement qui n'a ni direction de l'expérience client ni budget d'étude.

C'est l'inverse qui se vérifie sur le terrain. Une entreprise de vingt personnes n'a pas de silo entre le marketing, la vente et le service : elle a une équipe et une mémoire du client. C'est précisément ce que les grandes organisations tentent de reconstruire à grands frais. Ce qui vous manque n'est pas l'intégration, ce sont les standards écrits, la mesure et les engagements contrôlés.

Nous ne donnons pas de délai chiffré, parce qu'il dépend de l'étage sur lequel vous avez du retard. Corriger un standard opérationnel produit un effet en quelques semaines et se mesure au CSAT. Installer des engagements tenus et les faire vivre relève de plusieurs mois. Ce que nous engageons, c'est une mesure répétée qui montre le mouvement, ou son absence.

L'expérience de marque est ce que votre marque promet et donne à ressentir : son territoire, son ton, son univers. L'expérience client est ce que le client vit réellement à chaque point de contact, et ce qu'il en retient. La première se construit en amont et se pilote par le discours, la seconde se constate en aval et se pilote par les standards, les engagements et la mesure. Ce qui compte est l'écart entre les deux : une promesse forte non tenue détruit plus de valeur qu'une promesse modeste tenue.

Il faut commencer par le diagnostic. Un engagement communiqué avant que le socle ne soit tenu attire l'attention sur l'endroit exact où l'établissement ne suit pas, et coûte plus cher qu'il ne rapporte. C'est la règle de séquence de notre modèle, et c'est le seul point sur lequel nous ne transigeons pas.